Менеджмент организационные отношения ответственность

План лекции:

1. Сущность функции организации;

2. Полномочия и их виды;

3. Распределение управленческих полномочий;

4. Централизация и децентрализация;

5. Координация в организационном процессе.

1. Сущность функции организации

Организация управления направлена на создание целостной, единой, упорядоченной системы. Составные части этой системы образуют организационное целое.

Организация как функция призвана обеспечить реализацию на­меченной в плане цели путем установления пропорций между эле­ментами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Организация предполагает формирование управляемой и управля­ющей систем; определение места и роли каждого работника в систе­ме, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, рег­ламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение про­изводственного процесса и выполнение всех функций в соответ­ствии с программой.

Организация — это обоснование и выбор элементов управляю­щей и управляемой подсистем, а также установление простран­ственно-временных и причинно-следственных связей между ними. Например, в сфере производства в ее функции входят обоснование и выбор оборудования, организация рабочих мест, выбор техноло­гии и т. д.; в сфере управления — это подбор, расстановка, продви­жение кадров, профессиональное обучение, управление деятельно­стью работников, создание структур управления.

Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный (обусловленный), так и вероятнос­тный характер. Организационные отношения предполагают дея­тельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур бригады, отделения, цеха, предприятия, отрасли, эконо­мики страны. Так как эти организационные образования возглавляют конкретные представители власти — руководители различных рангов, функция организации заключается прежде всего в установ­лении связей между ними.

Однако поскольку каждый руководитель — конкретная лич­ность с многообразными качествами, функция организации ока­зывается связанной не только формализованными представле­ниями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий. Реальные организационные отношения между работниками — это отношения между людьми во всей их сложности. Недооценка этого может повлиять прежде всего на те стороны производственной деятельности, которые имеют плохо формализованный характер и связаны с творчеством (например, внедрение научно-технических, производственных, финансовых новшеств). Таким образом, организационные отношения между людьми преобразуются во взаимоотношения между системами, и наоборот.


В современных условиях производственные системы превраща­ются в многофакторные социально-экономические, в которых осу­ществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. По­скольку организаторская деятельность синтезирует все виды дея­тельности в системах, такие системы часто называют организаци­онными. Предмет организационной деятельности — социально-экономические системы, целенаправленные процессы их система­тизации, упорядочения, формирования или реформирования, учитывающие экономические, производственные, экологические, эстетические связи и отношения. Организаторская деятельность наиболее трудоемка и имеет значительную долю в труде руководи­телей (до 60—80 %), поэтому их нередко называют организаторами коллектива. Важнейшая задача руководителя как организатора — установление и развитие системы тонких и точных динамических связей между всеми членами коллектива, формирование коллекти­ва как целостной динамической и устойчивой системы. Для этого требуется высокий уровень профессиональной и общей культуры.

Организаторская деятельность включает в себя:

  • совершенствование организационных связей, структурных об­разований и отношений;
  • формирование системы духовных ценностей, представлений, атмосферы взаимного уважения;
  • поиск компромиссов, которые призваны обеспечить успешное ведение дел, эффективное общественное производство.

Основным средством установления формальных отношений ра­ботников в организации и распределения между ними обязаннос­тей является делегирование полномочий.


Делегирование полномочийозначает передачу задач и полномо­чий определенному лицу, которое принимает обязательство их вы­полнять.

Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управле­ния, связанная прежде всего с размерами организации. Это сред­ство, с помощью которого руководство распределяет между работ­никами множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Небольшими организация­ми, относящимися к сфере малого бизнеса, предприниматель (яв­ляющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя все ос­новные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов орга­низации руководитель вынужден часть своих задач передавать под­чиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ог­раничены и единоличное руководство становится невозможным или неэффективным. Кстати, в истории предпринимательства есть немало примеров, когда выдающиеся предприниматели, не осознав необходимости делегирования полномочий и не желая делить ни с кем власть, в результате терпели неудачу. Между тем именно уме­ние добиваться выполнения работы другими и составляет смысл уп­равления, а возможность делегирования полномочий превращает работника в менеджера.

Если руководителем делегируется выполнение определенных задач какому-либо лицу, он должен предоставить ему и необходи­мые ресурсы, то есть делегировать соответствующий объем полно­мочий.

2. Полномочия и их виды

Каждый элемент структуры управления организацией — подраз­деление или отдельная должность — является носителем опреде­ленных управленческих полномочий, то есть совокупности офици­ально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно при­нимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудни­ков организации или подразделения, делают их персонифициро­ванными представителями, отвечающими за самостоятельный уча­сток работы или за работу в целом.

В организации выделяют несколько видов управленческих пол­номочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-от­четные, координационные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочийв том, что их обладатели име­ют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть менеджмент организационные отношения ответственность линейными и фун­кциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должност­ной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут приписывать вторым, что, когда, где те должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оператив­ного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала; создания условий, необходимых для выполнения работ­никами своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, оценки их деятельности, поощрения и наказания, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений] регулирующих деятельность работников, непосредственно подчи­няющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обыч4 но предписывают методы работы, иными словами, то, как действо­вать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, кото­рое обеспечивается подчинением исполнителей только одному ру­ководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, концепция функционально­го управления распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты и руководители соответствующих служб.

Рекомендательные полномочиязаключаются в том, что их облада­тели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего ре­шить тот или иной вопрос. В отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят ини­циативного характера. Рекомендательными полномочиями облада­ют специалисты, референты, консультанты и др.

Контрольно-отчетные полномочияпредоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и на­правлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочиясвязаны с выработкой и приняти­ем совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделя­ются данными полномочиями, имеют право от имени высшего ру­ководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управ­ленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее це­лям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных про­блем.

Согласительные полномочиясостоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми распола­гает, например юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на со­держащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные послед­ствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обла­дает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде лич­ной подписи, не может быть принято решение, реализация которо­го связана с затратами денежных средств.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности,то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Объект общей ответственности — создание условий, необходи­мых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т. д. Такую ответствен­ность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конк­ретной работы и является уделом исполнителя.

Управленческие полномочия и ответственность должны соот­ветствовать друг другу, иначе последствия могут быть самые небла­гоприятные. Так, в случае превышения полномочий над ответ­ственностью возникает свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнака­занными. Обратная ситуация приводит к параличу активной дея­тельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене уп­равленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

3. Распределение управленческих полномочий

В современных условиях никто не может единолично руково­дить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-пер­вых, проблем слишком много, а ресурс времени человека ограни­чен, во-вторых, проблемы настолько специфичны, что требуют ис­пользования знаний и опыта многих людей.

В связи с этим руководителю приходится распределять свои пол­номочия между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, с другой — при­близить принятие решений к месту реализации.

Распределение полномочий по принятию решений без обяза­тельного согласования с выше- или нижестоящими структурами осуществляется сверху вниз. При этом возникает своего рода лестница, ступеньками которой являются уровни управления. По аналогии с лестницей (лат. scald) процесс распределения полномочий получил название «скалярный».

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем: чем v x больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В противоположном направлении на масштаб полномочий действуют степень разделения труда и ритмичность произ­водственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельно­сти в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решения.

Не требуется больших полномочий при развитой системе ком­муникаций, в условиях которой легко связаться с высшим руковод­ством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными ка­чествами руководителей и исполнителей: квалификацией, опытом, образованием.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять, и, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характе­ризуются величиной ресурсов, которыми на данном уровне управ­ления исполнитель может распоряжаться самостоятельно, и чис­лом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятое ре­шение. При этом нужно различать лиц (по штатному расписанию), которыми руководитель управляет формально, и лиц, которыми он управляет в действительности.

Чем больше полномочий имеют исполнители, тем выше может быть их численность, однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результа­те многие вопросы остаются не до конца решенными или совсем нерешенными, решаются без участия руководителя. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реали­зовать свои потенциальные возможности.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывают ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упо­мянуть.

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для дости­жения стоящих перед данным субъектом целей, которые являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и сбалансировать систему управле­ния, добиться ее эффективного функционирования. Если полно­мочия перекрываются или, наоборот, не охватывают все необходи­мые проблемы, нужного эффекта достичь не удается.

В-третьих, распределение полномочий в организации должно быть четким, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, за исключением особо оговоренных случаев разде­ления полномочий, они полностью передаются исполнителю од­ним руководителем.

В-пятых, исполнители обязаны самостоятельно решать пробле­мы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руково­дителем полную ответственность за свою деятельность и ее резуль­таты.

4. Централизация и децентрализация

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредото­чены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». В пер­вом случае имеет место централизация управленческих полномо­чий, а во втором — децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрали­зованы. Полной централизации препятствуют лимитированные ре­сурсы времени, знаний, опыта, невозможность одновременно ре­шать бесчисленное число проблем, усваивать неограниченный объем информации. Полная децентрализация также невозможна, так как в таком случае организация потеряет управляемость и впа­дет в состояние хаоса.

Централизация в одном отношении одновременно требует об­ратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет принимать­ся на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развивать­ся как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализованной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах уп­равленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определя­ется следующими обстоятельствами:

  • издержками, связанными с принятием решений, — чем выше
  • цена решения, тем на более высоком уровне оно должно приниматься;
  • задачей обеспечения единообразия проводимой политики, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;
  • размерами организации — чем она крупнее, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, здесь проявляется преимуще­ство горизонтальных связей; в крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий, разделение на ряд крупных блоков, руководство этими блоками должно быть макси­мально приближено к уровню, на котором принимаются решения. К другим факторам, определяющим степень централизации, можно отнести особенности исторического развития и традиции; характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необхо­димых кадров; характер деятельности, который сам по себе ограни­чивает возможности централизации полномочий; динамику бизне­са — чем она выше, тем выше должна быть децентрализация; вне­шние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действия профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий, осуществ­ляющих массовый выпуск однородной продукции, тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку про­изводство создавало для нее благоприятную почву и давало возмож­ность реализовывать преимущества, заключавшиеся в следующем: во-первых, в усилении стратегической направленности управ­ленческого процесса и обеспечении при необходимости концент­рации ресурсов на ключевых направлениях деятельности предпри­ятия;

во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управ­ленческих функций, что позволяло снижать соответствующие зат­раты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении со­здавалась единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

в-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет широкий кругозор, глубокие знания, опыт.

Однако централизация полномочий имеет и обратную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в результа­те значительная ее часть теряется или искажается; важнейшие ре­шения принимают лица, оторванные от жизни и плохо представля­ющие себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, ко­торым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия реше­ний отстранены, решения навязывают им в принудительном порядке. В итоге управление оказывается недостаточно качествен­ным и неэффективным.

В условиях значительного усложнения производственных и ин­формационных процессов, увеличения числа хозяйственных субъектов предприятия и степени их самостоятельности, террито­риальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста числа принимаемых решений и т. д. возникла реальная потреб­ность в децентрализации процесса управления. Она позволяет:

  • во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
  • во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объек­тивную ситуацию;
  • в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, сни­зив его перегрузку второстепенными проблемами и сократив ин­формационные потоки.

При этом децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практи­ческой деятельности. Прежде всего вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних уров­нях управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений предприятия в целом, в результате чего решения часто носят тактический харак­тер, оказываются малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений согласование занимает много времени и далеко не всегда является успешным. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, нанося­щему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множествен­ных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи — информационные, техно­логические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств. Эти связи заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения системы, в какой-то момент она сменяется обрат­ным процессом — централизацией. Таким образом, возникают сво­его рода «маятниковые колебания», придающие системе управления гибкость и устойчивость.

Способом обуздания излишней самостоятельности структурных единиц является так называемая выборочная централизация, пред­полагающая наряду с предоставлением подразделениям большей свободы действий жесткое персональное подчинение их руководи­телей в качестве заместителей первому лицу.

5. Координация в организационном процессе

Заключительный момент в организационном процессе — это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера для достижения поставлен­ных целей.

Координация основывается на трех составляющих: групповом усилии, единстве действий, общей цели. Она помогает объединить устремления отдельных работников в групповое усилие. Управлен­ческая координация должна обеспечить эффективность группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри предприятия, поддержания связи между общей целью и ин­дивидуальными или групповыми видами деятельности.

Менеджеры осуществляют координацию на основе трех главных принципов: единство команд, цепь команд (скалярная цепь) и ин­тервал управления.

В соответствии с принципом единства командкаждый подчинен­ный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим ли­цом. Верность мысли о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников, была признана еще в древ­ности. В Библии, например, записано, что никто не может служить двум хозяевам. Концепция единства команд в регулировании биз­неса была выдвинута Анри Файолем.

Скалярная цепьявляется другим принципом координации в ме­неджменте. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, об­разуя целостную цепь (рис. 12).

На рисунке видно, что существует только одна линия, проходя­щая через каждый уровень. Следовательно, служащий (позиция 3) связан с высшим менеджером (позиция А) посредством менедже­ров на уровнях Б, Г, Е.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако это не значит, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться с другим менеджером на од­ном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции Е может связаться с менеджером на позиции Ж без передачи послания по всей цепи. «Мостик» — это разновидность неформальной органи­зации. Он используется, когда коммуникация, необходимая для ко­ординации двух производственных единиц, не нуждается в прохож­дении высших управленческих уровней.

Рис. 12. Скалярная цепь и «мостик»

В организационной структуре у каждого менеджера есть не­сколько подчиненных. Руководитель фирмы, например, имеет двух или более заместителей, каждый заместитель имеет несколько ме­неджеров в прямом подчинении и т. д. Интервал управления(или интервал контроля) — это число людей или производственных еди­ниц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интер­вала — важный момент.

Интервал управления может быть узким или широким, что зави­сит от числа подчиненных у менеджера.

Узкий интервал управления характеризуется минимальным чис­лом подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы со­единить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличива­ют число иерархических уровней. Такая группировка людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем числе подчиненных руково­дителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он может быстрее обмениваться информацией с подчиненными. Однако при таком построении имеются и недостатки. У руководителя, контро­лирующего небольшое число работников, может появиться стрем­ление к вмешательству в их непосредственную деятельность. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и до­рогими.

Широкий интервал управления имеет характеристики, противо­положные узкому: максимально возможное число подчиненных.

Такая группировка людей и работ имеет следующие преимуще­ства. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегиро­вать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегиро­вание же полномочий само по себе — факт положительный. Наде­ляя своих подчиненных правами по выполнению работы, руково­дитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам такого интервала управления можно отнес­ти наличие «узких мест», приводящих руководителя к перегружен­ности при решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом на­правлении может привести к потере контроля над подчиненными. Такой интервал предъявляет к руководителям высокие требования, которым не все соответствуют.

Оптимальный интервал управления. В исследованиях по менедж­менту пытались определить идеальное число служащих, подотчет­ных одному управленцу. Военный стратег Сир Иан Камильтон и автор классических книг по менеджменту Линдолл Урвик считали

идеальным интервал от 3 до 6. В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник — подчиненный». Грейкунас обосновал свой подход тем, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять его только нескольким связям одновре­менно. Формула показала, что если число подчиненных увеличива­ется арифметически, то сложность деятельности менеджера возрас­тает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения числом прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляет­ся один подчиненный. Число возможных связей было просчитано по формуле:

где R — общее число связей;

п — число непосредственно подчиненных людей.

Когда менеджер, имеющий одного подчиненного, получает еще одного, число связей возрастает от 1 до 6. Если число подчиненных увеличивается до 10, то число исчисляемых связей возрастает до 5210.

Формула Грейкунаса помогает установить число связей, вклю­ченных в различные интервалы управления, но не определяет опти­мальный интервал. Скорее всего число связей, которое менеджер может эффективно координировать, зависит от нескольких факто­ров, связанных с рабочей ситуацией.

Факторы, влияющие на выбор интервала. По крайней мере, три группы факторов воздействуют на выбор интервала управления.

Факторы, менеджмент связанные с управляемыми видами деятельности, включают сходство и сложность выполняемых функций, уровень взаимосвязи производственных единиц; частоту возникновения проблем в производственной единице; степень, в которой процесс производства стандартизирован, эффективность организации.

Факторы, связанные с менеджером, включают его способнос­ти, степень ответственности за управленческие решения; время, требуемое для координации деятельности рабочих; время, которое менеджер должен затратить на разработку и интеграцию планов и целей; время, которого требуют от него другие люди и производ­ственные единицы; организационную помощь, оказываемую ме­неджеру.

Факторы, связанные с подчиненными, включают их компетен­цию, степень взаимодействия, совместимость, а также требуемую степень управления и контроля.

Контрольные вопросы и задания

1. Каково содержание функций организации?

2. Что понимают под делегированием полномочий?

3. Какие существуют виды полномочий?

4. В чем заключается управленческая ответственность и каковы ее виды?

5. Как распределяются управленческие полномочия?

6. Что такое централизация и децентрализация?

7. Как осуществляется координация в организационном процессе?

8. Что вы знаете об интервале управления?


Источник: http://allrefrs.ru/4-9598.html



Рекомендуем посмотреть ещё:


Закрыть ... [X]

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента : Организационные отношения в системе Овсяница голубая посадка и уход в открытом

Менеджмент организационные отношения ответственность Менеджмент организационные отношения ответственность Менеджмент организационные отношения ответственность Менеджмент организационные отношения ответственность Менеджмент организационные отношения ответственность Менеджмент организационные отношения ответственность Менеджмент организационные отношения ответственность